El miedo a lo desconocido, y por añadidura al cambio, es intrínseco a los seres humanos. Así que no es de extrañar que dentro de las organizaciones uno de los procesos más delicados en todos los aspectos sea justamente el de la gestión del cambio.
Sea cual fuere el cambio al que se somete la empresa, el proceso usualmente evoluciona según una serie de etapas que ya han sido definidas por distintos investigadores, y es necesario conocer y entender esta evolución si queremos participar del cambio efectivamente.
¿Por qué debemos cambiar?, suele ser la primera pregunta ante la transición.
Los empleados de una organización que ya se han acostumbrado a los estándares que manejan con naturalidad podrían no entender por qué han de modificarse las cosas. El cambio no responde necesariamente a fallas en el sistema, es por ello que no debe entenderse -exclusivamente- como una respuesta ante malas prácticas, pues también responde a la necesidad de renovación, de reconocimientos, de crecimiento organizacional, entre otras muchas razones.
El cambio dentro de las organizaciones se puede justificar de distintas maneras. En algunos casos intenta impulsar el desarrollo productivo empresarial, mejorar y sostener la rentabilidad de la inversión, generar procesos más amigables con el medio ambiente, optimizar el clima laboral o generar un mejor aprovechamiento de las herramientas tecnológicas disponibles. En fin, las razones del cambio pueden ser muchas y muy diversas.
El primer reto al que se enfrentan los implementadores del cambio, señalan los expertos, es informar y atender las dudas y expectativas de todos involucrados para que los nuevos procesos no sean percibidos por los miembros de la organización como un obstáculo a vencer, sino como un nuevo reto que debe asumirse en equipo.
Definir de antemano una visión del futuro de la organización después del cambio es lo más conveniente. Al definir por escrito el estado futuro de la empresa después del cambio se establece una meta clara. Definidas la necesidad de un cambio y la visión a futuro que se quiere alcanzar, lo siguiente es diseñar la metodología a implementar. Es necesario un modelo de gestión del cambio que responda al diagnóstico de la situación general. Se definen en esta etapa el estado actual de los procesos y la comprobación de los recursos disponibles para gestionar el cambio.
Comunicar el cambio: el diálogo como fundamento
Dos trabas muy serias durante la gestión del cambio son el desconocimiento de los nuevos procesos y la incertidumbre que podría generar a los miembros de la organización. La comunicación interna será el elemento que permita compartir las ideas y la filosofía de la gerencia con el resto de la organización y conocer la opinión de todos los involucrados. Esto permitirá conocer los cambios pertinentes que amerita un proceso de ganancia y efectividad.
Una campaña de comunicación interna bien diseñada e implementada es un elemento indispensable para crear, educar, estimular y compartir los valores y la estrategia dentro de una organización.
Temor al cambio: cómo salir de la zona de confort
Los cambios son difíciles de asumir porque nos obligan a salir de la posición de comodidad de nuestros hábitos cotidianos.
La zona de confort es el conjunto de creencias y acciones a las que estamos acostumbrados y que nos resultan cómodas. Aquello que está dentro de nuestra zona de confort lo podemos hacer muchas veces sin mayor problema y no nos produce una reacción emocional especial.
En cambio, lo que nos resulta ajeno nos incomoda, nos produce un cierto rechazo y hasta pudiera provocarnos ansiedad o nerviosismo. Sin embargo, usualmente el aprendizaje y el crecimiento personal sólo se producen fuera de esa zona de confort.
Aunque el estado posterior sea más beneficioso que el actual, la resistencia al cambio existe porque es necesario un esfuerzo. La clave para superar esta resistencia en la gestión del cambio organizacional está en lograr el involucramiento de todos los participantes del proyecto, pues de esta forma se asegura la mayor parte del éxito.
Ya cambiamos, ¿ahora qué?
Una vez alcanzado el cambio debe mantenerse como status quo de la organización. Un cambio mal implantado puede desvanecerse y conducirnos a la situación inicial pasado cierto tiempo.
De la misma forma, debido a que vivimos en un período de constante transición, la vida útil de nuestras soluciones es cada vez más corta. Antes de que la empresa termine de adaptarse a un cambio, es probable que deba afrontar otros.
Es común que luego de la implementación de cambios en las compañías las campañas de comunicación pierdan fuerza y los mensajes se diluyan pasada la novedad. Esto puede representar un serio inconveniente.
Si el trabajo de comunicaciones ha sido consistente y efectivo, lo más probable es que el proyecto esté bien posicionado en la mente de los trabajadores de la compañía e incluso sea bien comprendido en sus aspectos principales.
Pero este importante logro alcanzado puede perderse si no existe consistencia en las comunicaciones luego de la salida. Se sigue requiriendo un apoyo, de acuerdo a los nuevos escenarios.
En la mayoría de los casos disminuye la intensidad del tratamiento informativo del tema, pero deben atenderse interrogantes como: ¿funcionó la implementación?, ¿a quién podemos recurrir si tenemos alguna duda sobre la nueva estructura o procedimientos?, ¿el equipo que estuvo a cargo del proyecto sigue vinculado a este desafío?, ¿cuáles son los avances obtenidos?, ¿qué oportunidades de mejora se han identificado?, ¿cómo puedo contribuir a que esto resulte?
Si luego de la implementación no se aborda ninguno de estos temas se afecta el posicionamiento del proyecto, su comprensión y, en consecuencia, su credibilidad. Para evitarlo, los expertos recomiendan una serie de medidas, que deben adaptarse a cada caso pero que en general se refieren a incluir en el plan de comunicaciones asociado al proyecto un período de apoyo después de la salida, y seguir contando con un grupo de personas que representen los distintos niveles de la organización y ejerzan su liderazgo con el fin de resolver las dudas que puedan surgir y continúen actuando como apalancadores de la iniciativa.
